Ainsi, dans notre besoin de rationalisation des organisations, nous éprouvons la nécessité de distinguer celui qui gère de celui qui guide. Il n’est dans ce contexte guère surprenant que la plupart des études montrent un désengagement de plus en plus important des collaborateurs vis à vis de leurs entreprises et de leurs managers, justement parce que ces derniers peinent à trouver leur place…de leader.

Bien souvent, l’accès à un rôle d’encadrement s’inscrit dans une logique d’évolution de carrière. Reconnu pour sa maîtrise technique, l’expert se voit ainsi promu à une fonction de responsable de service, puis de département, de direction… Mais on peut être un excellent expert et un bien piètre manager. Car être manager, c’est un métier en tant que tel. Animer un groupe d'hommes et de femmes s’apprend, surtout lorsqu’il faut s’adapter à chaque personnalité, valoriser la diversité, gérer les résistances au changement, arbitrer des conflits, donner du sens à l’action, accompagner chaque collaborateur dans son développement professionnel et rassurer chacun sur l’avenir.

C’est donc le niveau d’impréparation des managers à gérer la dimension humaine de leur fonction qui est en cause dans l’immense majorité des cas de souffrance au travail. Il conviendrait alors de cesser d’opposer les notions de management et de leadership pour former les managers, quels que soient leurs niveaux de responsabilités, à leur rôle de leader. C’est sur le socle du leadership des managers que se construiront les succès entrepreneuriaux de demain.

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